Rotina periódica de coleta, análise e discussão de indicadores que representem os resultados estratégicos de inovação alcançados pela organização.

1.3.1 Acompanhamento de indicadores de inovação

Como executar

Algumas dicas interessantes sobre como selecionar as métricas ideias para avaliar a inovação em sua organização:

chiefexecutive.net

Mais algumas dicas interessantes, neste artigo da Harvard Business Review:

hbr.org

  • Definir indicadores que melhor representam os resultados esperados da estratégia de inovação.

  • Detalhar cada um dos indicadores, incluindo: 
    o    Regras para o cálculo de cada indicador
    o    Fontes de informação a serem utilizadas
    o    Responsabilidade pela coleta e consolidação de cada indicador
    o    Periodicidade de coleta

  • Definir a governança dos indicadores, incluindo:
    o    Quem deverá responder pelos resultados obtidos em cada indicador
    o    Base de dados ou sistema no qual os indicadores serão armazenados
    o    Como esses indicadores deverão ser reportados. Por exemplo: por meio de relatórios periódicos, painéis de gestão a vista, etc.
    o    Em quais fóruns os indicadores deverão ser apresentados e discutidos.

  • Estabelecer a rotina de acompanhamento e discussão dos indicadores.
    o    Em alguns casos pode ser interessante realizar o acompanhamento e discussão dos indicadores de inovação dentro de rotinas de gestão de resultados já existentes na organização.

Resultados e Benefícios

O acompanhamento dos indicadores estabelece uma rotina periódica para avaliar, de forma objetiva, se os processos e iniciativas estão trazendo os resultados esperados pela estratégia de inovação. Isso permite:

  • ​ Alinhar os envolvidos nas iniciativas de inovação com os resultados estratégicos esperados

  •  Identificar gaps e oportunidades de melhoria nos processos de gestão da inovação

  •  Prover um parâmetro objetivo para comparação dos resultados obtidos por diferentes regiões, equipes ou projetos

  •  Comprovar perante a organização a eficácia das iniciativas de inovação em termos de resultados para o negócio

Dicas úteis

 Para obter uma visão completa sobre a performance da gestão da inovação, é importante que sejam mensurados três tipos de indicadores:

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Ao definir os indicadores a serem acompanhados, é muito comum que surjam resistências a indicadores de difícil mensuração. Um possível caminho para contornar essas dificuldades é o seguinte:

  • Indicadores de resultado.
    Exemplos: Receita gerada por meio de novos produtos ou novos mercados, Impacto da inovação sobre o P&L, Retorno sobre o investimento em inovação.

  • Indicadores de entrada (input).
    Exemplos: dedicação de homem-hora a projetos de inovação; tempo da alta gestão dedicado a supervisionar as iniciativas de inovação; recursos financeiros dedicados a inovação.

  • Indicadores de processo.
    Exemplos: 
    Time-to-market (tempo entre a geração da ideia e a introdução do produto no mercado); receita adicional esperada a partir dos projetos que estão no pipeline; % de lançamentos que alcançam os resultados esperados; quantidade de projetos em cada estágio do ciclo de vida.

  • Antes de definir os indicadores a serem acompanhados, identifique quais perguntas gostaria que os indicadores respondessem a respeito da execução da estratégia de inovação. Alguns exemplos de pergunta são:

    • Os novos produtos lançados estão gerando impacto positivo para o negócio?

    • Estamos alocando recursos suficientes para a implementação da nossa estratégia de inovação?

    • Os nossos clientes estão dispostos a pagar a mais pelas funcionalidades presentes nos produtos recém-lançados?

  • Identifique os indicadores que poderiam ser usados para responder a cada pergunta. Por exemplo, os seguintes indicadores poderia ser usados para responder à pergunta “Os novos produtos lançados estão gerando impacto positivo para o negócio?”

    • Receita total advinda de novos produtos

    • % da receita gerada por novos produtos

    • Lucro gerado por novos produtos

  • Para cada pergunta, selecione quais indicadores acompanhar balanceando:

    • A relevância do indicador para responder à pergunta

    • O esforço necessário para implementar o indicador

  • Caso um indicador altamente relevante não possa ser implementado no curto prazo, registre-o como uma oportunidade de melhoria futura.

Onde é aplicada

O acompanhamento de indicadores de inovação pode ser utilizado por organizações de qualquer porte e setor.

  • 1.2 X. Desdobramento de metas de inovação, 1.2.X. Inclusão da temática inovação no planejamento estratégico, 2.2.X Inclusão das iniciativas de inovação no ciclo orçamentário, 8.3.X. Consideração do tema inovação na Avaliação Individual, Stagegate

Relacionamento com outras Práticas

Nível

​Intermediário

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Nem sempre é interessante definir metas atreladas a todos os indicadores de inovação acompanhados.

  • Muitos indicadores podem ser acompanhados sem o objetivo de avaliar se um resultado desejado foi alcançado e sim de entender mais profundamente as causas que podem ter levado ou não ao alcance desses resultados. Esses indicadores de “diagnóstico” não devem ser atrelados a metas.

  • Quando se trata de um indicador que ainda não foi mensurado, pode ser interessante aguardar que uma pequena base histórica seja desenvolvida antes de se definir metas formais.

Indicadores como a “Receita gerada por inovações” exigem dois cuidados especiais:

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  • Em primeiro lugar, é necessário que a organização estabeleça uma definição do que considera inovação. Diversos recortes podem ser utilizados para compor essa definição, incluindo:

    • Tempo desde o lançamento da inovação. Por exemplo, produtos lançados nos últimos 1, 2 ou 5 anos.

    • Vendas realizadas para novos mercados, incluindo tanto novos segmentos de mercado quanto novas regiões geográficas.

    • Natureza da inovação. Por exemplo: inovações incrementais Vs inovações radicais; ou lançamento de novos produtos Vs melhorias em produtos existentes.

  • Em segundo lugar, é interessante que o seu cálculo consiga discriminar resultados advindos da canibalização de ofertas existentes daqueles advindos de fontes de receita efetivamente novas.